الگوی تحلیل SWOT

مدیریت دولتی

مقالات دانشجویان ارشد مدیریت دولتی دانشگاه قائم شهر

تجزيه و تحليل swot

همان نقاط ضعف، قوت، فرصت و تهديد مي باشد. هر سازماني در سطوح مختلف مي تواند داراي برنامه باشد (سطوح کلي، مياني و وظيفه اي). براي تدوين در مرحله اول بايد تحليل جامعي از وضعيت موجود بر اساس روش SWOT analysis صورت گيرد تا از دل آن بتوان به نقاط قوت، ضعف، فرصت و يا تهديد پي برد و پس از آن هر نقطه از سازمان و يا واحد آماده مي شوند تا آينده خود را بسازد. به همين خاطر عواملي که مربوط به نقاط قوت و ضعف ميباشد تحت عنوان عوامل داخلي (Internal Evaluation) و عواملي که تحت عنوان فرصت و تهديد اثر گذار مي باشد تحت عنوان (external evaluation) مورد بررسي قرار مي گيرد.

نقاط قوت را فهرست کنيد

نقاط ضعف را فهرست کنيد.

استراتژي هاي SO

استراتژي هاي WO

فرصت ها را فهرست کنيد

با بهره جستن از نقاط قوت در صدد بهره برداري از فرصتها برآييد

با بهره جستن از فرصت ها نقاط ضعف را از بين ببريد.

استراتژي هاي WT

تهديدها را فهرست کنيد

براي احتراز از تهديدها از نقاط قوت استفاده کنيد

نقاط ضعف را کاهش دهيد و از تهديدها بپرهيزيد.

مراحل انجام آناليز SWOT:

1- تشکيل جلسه تجزيه و تحليل SWOT

2- توضيح اجمالي هدف جلسه و مراحل انجام کار

3- انجام طوفان ذهني براي شناسايي عوامل داخلي (نقاط قوت و ضعف) و عوامل خارجي (الگوی تحلیل SWOT فرصت ها و تهديدها)

4- اولويت بندي عوامل داخلي و خارجي

5- تشکيل ماتريس SWOT و وارد کردن عوامل انتخاب شده با توجه به اولويت بندي

6- مقايسه عوامل داخلي و خارجي با هم و تعيين استراتژي SOو WO و ST و WT

7- تعيين اقدامات مورد نياز براي انجام استراتژي هاي تعيين شده

8- انجام اقدامات و بررسي نتايج آنها

9- بروز آوري ماتريس SWOT و در بازه هاي زماني مناسب .

استراتژي WT, ST, WO, SO:

" مشخص شدن منابع و قابليت ها براي رسيدن به اهداف استراتژي مناسب، تعيين منابع و ظرفيت خود مؤسسه و آشکار ساختن جهات قوت و ضعف آن ضرورت ويژه اي دارد. مؤسسات در محيطي که متعلق به آنها هستند ادامه حيات مي دهند و در داخل اين محيط به دارا بودن جايگاهي معين و برقرار کردن رابطه با آن مجبور مي باشند. بدان جهت، محيط يگانه منبع حيات براي مؤسسه مي باشد. هدف اساسي مديريت استراتژيگ، تأسيس سازگاري بين منابع و قابليتهاي سازمان با شرايط محيطي است. زيرا تحقق پذيري اهداف مؤسسه و آماده کردن برنامه هاي بلند مدت، به اين فرآيند سازگاري بستگي دارد. ماتريس SWOT يکي از ابزارهاي مهمي است که مديران بدان وسيله اطلاعات را مقايسه مي کنند و مي توانند با استفاده از آن چهار نوع استراتژي ارائه نمايند، استراتژي WT, ST, WO, SO .

جدول شماره 5: انواع استراتژيهاي SWOT

سازمان در اجراي استراتژي SO با استفاده از نقاط قوت داخلي مي کوشد از فرصت هاي خارجي بهره برداري نمايد و با بهره گيري از نقاط قوت، فرصت ها را به حداکثر برساند. همه مديران ترجيح مي دهند سازمانشان در موقعيتي قرار گيرد که بتوانند با استفاده زا نقاط قوت داخلي از رويدادها و روندهاي خارجي بهره برداري نمايند. معمولاً سازمان ها براي رسدن به چنين موقعيتي از استراتژي هاي WT,ST,WO استفاده مي کنند تا بدان جا برسند که بتوانند از استراتژي SO استفاده کنند. به عنوان مثال، استفاده شرکت از توانمندي هاي تکنولوژيکي و وجه مناسب براي ورود و افزايش سهم در بازار خودروهاي لوکس.

هدف استراتژي WO اين است که سازمان با بهره برداري از فرصت هاي موجود در محيط خارج بکوشد نقاط ضعف داخلي را بهبود بخشد گاهي در خارج از سازمان فرصت هاي بسيار مناسبي وجود دارد ولي سازمان به سبب داشتن ضعف داخلي نمي تواند از اين فرصت ها بهره برداري نمايد. " براي مثال امکان دارد تقاضاي بسيار زيادي براي قطعه هاي الکترونيکي وجود داشته باشد که با نصب آنها در موتور خودرو بتوان در سوخت و زمان صرفه جويي نمايد (يک نوع فرصت)، ولي بسياري از توليدکنندگان قطعه هاي خودرو داراي فن آوري هاي لازم جهت تهيه اين قطعه ها نيستند (يک نقطه ضعف)"

يکي از راههاي امکان پذير براي اجراي «استراتژي WO» اين است که از طريق مشارکت با شرکتي که داراي چنين توان يا شايستگي است در صدد خريداري اين نوع فن آوري برآيد. راه ديگر براي اجراي «استراتژي WO» اين است که افراد واجد شرايط را استخدام نموده و در زمينه ي فنون مورد نظر به آنها آموزش داد.

شرکت ها در اجراي استراتژي ST مي کوشند با استفاده از نقاط قوت خود اثرات ناشي از تهديدات موجود در محيط خارج را کاهش دهند يا آنها را از بين ببرند. نمونه اي از استراتژي ST مربوط به موردي است که شرکت ابزار سازي تگزاس از يک واحد توانمند حقوقي (يک نقطه قوت) استفاده کرد تا مبلغ 700 ميليون دلار خسارت از 9 شرکت ژاپني و کره اي دريافت کند زيرا اين شرکت بدون اجازه از نام و نشان محصولات ريزپردازها و حافظه هاي نيمه هادي (تهديد خارجي) استفاده کرده بودند.

سازمانهايي که استراتژي WT را به اجرا درمي آورند حالت تدافعي به خود مي گيرند و هدف کم کردن نقاط ضعف داخلي و پرهيز از تهديدات ناشي از محيط خارجي است. سازماني که داراي نقاط ضعف داخلي مي باشد و با تهديدات الگوی تحلیل SWOT بسيار زيادي در محيط خارجي روبرو مي شود در موضعي مخاطره آميز قرار خواهد گرفت. درواقع چنين سازماني براي بقاي خود مبارزه خواهد کرد. اين سازمان مي کوشد براي حفظ بقاي خود از فعاليت هاي خود بکاهد (استراتژي کاهش يا واگذاري)، در شرکتهاي ديگر ادغام شود، اعلان ورشکستگي کند و يا سرانجام منحل گردد. لازم به ذکر است که بايد به اين موضوع توجه شود که در هر مرحله اي اين ماتريس دو عامل باهم مقايسه مي شود و هدف اين نيست که تنها بهترين استراتژي انتخاب شود بلکه هدف تعيين بهترين استراتژي قابل اجرا مي باشد.

چگونگي تجزيه و تحليل S.W.O.T براي فرموله کردن راهبردها:

پس از جمع آوري اطلاعات در ارتباط با چهار عامل (نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصتها و تهديدات) از اين اطلاعات جهت بدست آوردن راهبردها طي مراحل زير استفاده مي شود:

مرحله اول: ارزيابي محيط اطراف- يک مربي فوتبال را در نظر بگيريد قبل از شروع بازي، مربي استراتژيهايي را براي راهبري تيم خود تدوين کرده است اما هنگامي که الگوی تحلیل SWOT بازي شروع مي شود او مجبور است که با توجه به روند بازي و شرايط بازيکنان تغييراتي را در راهبردهاي خود بدهد.

مرحله دوم: تعيين نقاط قوت و نقاط ضعف يا فرصتها و تهديدات

مرحله سوم: عوامل فوق را دو به دو با يکديگر به منظور تعيين راهبردها در نظر بگيريد به شرح زير:

- راهبردهاي SO (نقاط قوت و فرصتها بايد با يکديگر در نظر گرفته شود)

- راهبردهاي ST (نقاط قوت و تهديدات با يکديگر در نظر گرفته شود)

- راهبردهاي WO( نقاط ضعف و فرصتها با يکديگر در نظر گرفته شود)

- راهبردهاي WT (نقط ضعف و تهديدات با يکديگر در نظر گرفته شود)

مرحله چهارم: ارزيابي استراتژيهاي مختلف: در انتهاي مرحله منظور کردن دو به دوي عوامل جهت تعيين استراتژيها، تعداد زيادي راهبرد تدوين مي شود. در اين مرحله اين راهبردها را مورد بررسي و بازبيني قرار داده تا آن مواردي را که با اهداف سازمان تطابق بيشتري دارند انتخاب شوند.

مرحله پنجم: انتخاب استراتژي هاي مطلوب: در اين مرحله يک ليست طولاني از راهبردها در اختيار است. تعداد زيادي راهبرد براي اجرا عملي نيست بنابراين ضروري است که اين ليست را در جلسات بحث و تبادل نظر به ليست کوتاهتري از استراتژيها که قابل اجرا باشند تبديل کنيم.

این وبلاگ برای ارائه مقالات و نوشته های دانشجویان ارشد مدیریت دولتی دانشگاه آزاد اسلامی واحد قائم شهر طراحی شده و از مقالات همه صاحبنظران رشته مدیریت جهت درج در وبلاگ استقبال میشود.

ماتریس SWOT و کاربرد آن در چیدن استراتژی

تعریف و تاریخچه SWOT و توضیح نحوه استفاده از آن برای کسب و کار

آنچه در این مقاله خواهید خواند

عوامل داخلی ماتریس SWOT شامل نقاط قوت و نقاط ضعف | عوامل خارجی ماتریس SWOT شامل فرصت ها و تهدیدها | ماتریس SWOT و کاربرد آن در چیدن استراتژی

تاریخچه این تحلیل

تحلیل SWOT برای اولین بار در سال ۱۹۵۰ توسط دو فارغ‌التحصیل مدرسه بازرگانی هاروارد به نام های جورج آلبرت اسمیت و رولند کریستنسن مطرح شد. در آن زمان این تحلیل ضمن کسب موفقیت‌های روزافزون به‌عنوان کسب ابزار مفید مدیریتی شناخته شد؛ اما شاید بیشترین موفقیت مشهود این تحلیل زمانی به دست آمد که Jack Welch از آن برای بررسی ماتریس GE (مدل تدوین استراتژی جنرال الکتریک) و افزایش بهره‌وری سازمان خود استفاده کرد.

معرفی جک ولش”Jack Welch” : نابغه هشتاد و شش ساله کسب و کار، مدیریت و فناوری، از برترین مدیران قرن بیستم میلادی به شمار می‌آمد که توانست، جنرال الکتریک آمریکا را ظرف چند دهه، یکی از پیشتازان کسب و کارهای دانش بنیان در جهان کند.

‌چه زمانی از تحلیل SWOT استفاده کنیم؟

• در ابتدای طراحی کمپین‌ های بازاریابی
• هنگام اتخاذ سیاست‌ های کاری متفاوت در کسب‌ و کار
• کشف موقعیت‌ های مناسب برای اعمال تغییرات در شرکت

در کل تحلیل SWOT قبل از ورود به هر بازار و به طور کلی هر زمانی که می‌خواهیم بازخورد فعالیت‌های بازاریابی و تبلیغات مان را افزایش دهیم بسیار ضروری‌ است.

طبق گفته‌ی بانی تیلور (Bonnie Taylor)، اصلی‌ترین هدف تحلیل SWOT کمک به سازمان‌ها در رسیدن به آگاهی کامل از تمامی عواملی است که در تصمیم‌گیری مؤثر هستند.

نام ماتریس SWOT مخفف چهار واژه Strengths، Weaknesses، Opportunities و Threats تشکیل شده است که به تعریف هر یک از واژه ها می پردازیم:

اول از خودمان شروع کنیم یعنی نقاط قوت و ضعف (عوامل داخلی)

۱-نقاط قوت (Strengths)

عبارت است از شایستگی های ممتاز و حتی متمایزیکه به ‌وسیله آنها سازمان می‌تواند نسبت به رقبا مزیت رقابتی کسب کند.

یک سازمان باید به نقاط قوت خود هم از دید درونی و هم از دید شرایط بیرونی سازمان توجه ویژه ای داشته باشد. وقتی سازمان نقاط قوت خود را بررسی می کند، باید درباره ی ارتباط این نقاط قوت با رقیبان هم بررسی های لازم را انجام دهد.

نقاط قوت یک سازمان می تواند موارد زیر باشد:

• روابط مثبت با تامین کنندگان
• اختراعات سازمان
• داشتن منابع مالی زیاد
• منابع انسانی کارا و موثر
• تصویر مثبت ذهنی میان خریداران
• دسترسی به شبکه‌های توزیع مناسب
• برند محبوب و شناخته شده
• هزینه تمام شده پایینتر از رقبا
• انحصار در دسترسی به برخی منابع

برای شناسایی نقاط قوت یک سازمان باید به اینگونه سوالات پاسخ دهد:

• سازمان شما چه مزایایی دارد؟
• چه کارهایی را از سایرین بهتر انجام می‌دهد؟
• چه چیزهای منحصر به فردی دارد که از عهده رقبا خارج است ؟
• مردم و مشتریان نقاط قوت سازمان شما را چگونه ارزیابی می‌کنند؟
• منبع اصلی سود و درآمد شما چیست؟
• در کدام بازارها سهم بیشتری را در اختیار داریم؟
• آیا منابع انسانی کارا الگوی تحلیل SWOT و موثر در اختیار داریم؟

۲-نقاط ضعف (Weaknesses)

محدودیت یا کمبود در منابع، مهارت‌ها، امکانات و توانایی‌هایی است که به ‌صورت محسوس مانع عملکرد اثربخش سازمان شود. در واقع نقاط ضعف ، ایرادات کار و نکات منفی ای است که سازمان درگیر آن است.

نقاط ضعف یک سازمان می تواند موارد زیر باشد:

• عدم پشتیبانی و حفاظت از اختراعات
• برند ضعیف و یا تصویر ذهنی منفی نسبت به برند
• ساختارهای پرهزینه در سازمان
• عدم دسترسی به شبکه‌های توزیع مناسب
• عدم دسترسی به منابع لازم
• نیروی انسانی ضعیف و مدیریت منابع انسانی ناکارآمد

برای شناسایی نقاط ضعف یک سازمان باید به اینگونه سوالات پاسخ دهد:

کدام بخش کار را باید بهبود دهیم؟

• کدام فعالیت ها باعث کاهش بهره وری و فروش سازمان شده است؟
• کدام فعالیت ها و واحدها باعث ضرر مالی می شوند ؟
• مشتریان نقاط ضعف ما را در چه چیزی می‌بینند و چگونه ارزیابی می کنند؟
• سازمان ما در محیط بیرونی چه تصویری دارد؟
• چه کارهایی به طور نامناسب انجام می‌ شود؟

و اما برویم سراغ عوامل خارجی یعنی فرصت ها و تهدیدها

۳-فرصت‌ها (Opportunities)

بارت است از یک موفقیت مطلوب عمده در محیط خارجی سازمان مانند شناخت بخشی از بازار که پیش‌ از این فراموش ‌شده بود. در واقع فرصت ها عناصری محیطی هستند که سازمان می‌ تواند از آن ها به نفع خود بهره‌ برداری کند.

تحلیل دقیق محیط خارجی می‌ تواند باعث شناسایی فرصت‌ های جدیدی شود که توسعه و رشد را برای سازمان دربرخواهد داشت.

فرصت های پیش روی یک سازمان می تواند موارد زیر باشد:

• نیازهای مشتری که هنوز برطرف نشده اند
• کاهش محدودیت‌ های قانونی و تجاری
• شناخت بخشی از بازار که کمتر مورد توجه قرار گرفته است.
• بهبود وضعیت رقابتی
• بهبود در روابط با خریداران و فروشندگان
• ظهور فناوری های نوین

مشاوران کاسپین جهت تهیه بوم کسب و کار و بیزینس پلن آماده ارائه خدمات میباشند.

برای دریافت مشاوره و کسب اطلاعات بیشتر کلیک کنید

۴-تهدید‌ها (Threats)

یک تهدید، موقعیت نامطلوبی در محیط خارجی سازمان است که می تواند برای سازمان دردسرساز و خطرناک شود. تهدیدها زمانی به وجود می آیند که شرایط محیط خارجی، قابلیت اطمینان و سودآوری سازمان را به خطر می‌ اندازد.

تهدیدهای پیش روی یک سازمان می تواند موارد زیر باشد:

• افزایش قدرت چانه زنی خریداران و تامین کنندگان
• تغییرات سریع و عمده تکنولوژی به گونه ای که دستیابی به این فناوری ها فراتر از توانایی انطباق سازمان باشد.
• ظهور محصولات جایگزین پر قدرت
• افزایش رقابت منجر به ظرفیت بیش از حد
• مشکلات اقتصادی مانند رکود و کاهش قدرت خریداران
• جنگ قیمت از طرف رقبا
• افزایش محدودیت‌های تجاری و قانونی

پس از نوشتن نقاط قوت و ضعف و همچنین فرصت ها و تهدیدها به قسمت جذاب ماجرا، یعنی چیدن استراتژی می رسیم

ماتریس SWOT و کاربرد آن در استراتژی

روش تجزیه و تحلیل SWOT به شکل نظام یافته هر یک از عوامل قوت، ضعف، فرصت ها و تهدید‌ها را که در مرحله قبل شناسایی‌ شده‌ اند مورد تحلیل قرار داده و استراتژی‌ های متناسب با موقعیت را منعکس می‌ سازد.

در مدل تحلیل SWOT پس از فهرست نمودن هر یک از عوامل قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدها که در مرحله قبل شناسایی‌ شده و نوشتن آن‌ها در سلول‌های مربوطه به خود برحسب ترتیب امتیاز وزن‌ دار از محل تلاقی هر یک از آن‌ها استراتژی‌های موردنظر حاصل می‌گردد؛ بنابراین همواره تحلیل SWOT منجر به چهار دسته استراتژی ST، WT، WO و SO می‌شود.

راهبرد تهاجمی SO (حداکثر – حداکثر)

گزینه‌های استراتژیکی الگوی تحلیل SWOT که با هدف استفاده از نقاط قوت برای بهره‌برداری از فرصت‌ها مطرح می‌شوند و به آنها گزینه‌های Maxi-Maxi می‌گویند.

تمام دستگاه‌ها خواهان وضعیتی هستند که قادر باشند توأمان قـوت و فرصت‌های خـود را بـه حـداکثر برسانند. برخلاف راهبرد دفاعی که یک‌راه حل واکنشی است راهبرد تهاجمی یک راه حل کنش گر می باشد. در چنین وضعیتی سازمان الگوی تحلیل SWOT با استفاده از نقاط قوت خویش در جهت گسترش بازار تولیدات و خدمات خود گام برمی‌دارد. باید توجه داشت که اگرچه هر سازمانی ممکن است موقتا از راهبردهای سه گانه قبلی استفاده نماید لیکن خواست و تلاش همه سازمان‌ها نیل به وضعیتی است که در آن با استفاده از نقاط قوت خود از فرصت‌های موجود در محیط خارجی نهایت بهره را ببرند.

راهبرد رقابتی ST (حداکثر – حداقل)

گزینه‌های استراتژیکی که با هدف استفاده از نقاط قوت برای اجتناب از تبعات منفی تهدیدهای محیطی مورد توجه قرار می‌گیرند و از Maxi-Mini برای اشاره به آنها استفاده می‌شود.

این راهبرد بر پایه بهره گرفتن از قوت‌های سیستم برای مقابله با تهدیدات تدوین می‌گردد الگوی تحلیل SWOT و هدف آن به حداکثر رساندن نقاط قوت و به حداقل رساندن تهدیدات است. بااین‌وجود از آنجا که تجارب گذشته نشان داده است که کاربرد نابجای قدرت می‌تواند نتایج نامطلوبی به بار آورد هیچ سازمانی نباید به‌طور نسنجیده از قدرت خود جهت رفع تهدیدات استفاده کند.

راهبرد تدافعی WT (راهبرد حداقل – حداقل)

گزینه‌های استراتژیکی که با کاستن از دامنه نقاط ضعف و حد تاثیرگذاری‌شان درصدد مقابله با پیامدهای مخاطره‌آمیز تهدیدهای محیط پیرامونی برمی‌آیند و طبعاً باید آنها را گزینه‌های Mini-Mini نامید.

هدف کلی این راهبرد که می‌توان آن را راهبرد «بقاء» نیـز نامیـد، کـاهش ضعف‌های سیـستم به‌منظور کاستن و خنثی‌ سازی تهدیدات است. در قلمرو فعالیت‌های بازرگانی بنگاهی که با تهدیدات خارجی و ضعف‌های درونی روبرو است در واقع با وضعیت وخیمی سروکار دارد. لذا بنگاه مزبـور می‌بایست بـرای بقاء خود جنگیده و راهی برای دفاع از خود جستجو نماید. در چنین وضعیتی، صرفاً راه‌حل‌هایی بسیار واکنشی نظیر انحلال بنگاه، ادغام با دیگر مؤسسات و یا کاهش فعالیت‌های بنگاه پیش روی موسسه است.

راهبرد انطباقی و محافظه کارانه WO (راهبرد حداقل – حداکثر)

گزینه‌های استراتژیکی که به دنبال کاهش نقاط ضعف و جبران اثرات نامطلوب‌ش‍ان با استفاده از فرصت‌های محتمل یا برای بهره‌برداری از فرصت‌ها هستند و می‌توان آنها را Mini-Maxi دانست.

راهبرد انطباقی تلاش دارد تا با کاستن از ضعف‌ها بتواند حداکثر استفاده را از فرصت‌های موجود ببرد. یک سازمان ممکن است در محیط خارجی خود متوجه وجود فرصت‌ هایی شـود ولـی به‌ واسطه ضعف‌های سازمانی خود قادر به بهره‌ برداری از آن نباشد. در چنین شرایطی اتخاذ راهبرد انطباقی می‌تواند امکـان استفاده از فرصت را فراهم آورد.

پیشنهاد: فرم های اکسل تدوین استراتژی به روش SWOT را همین حالا و با تخفیف از فروشگاه کاسپین خریداری کنید

الگوی تحلیل SWOT

نویسندگان

1 دکتری برنامه ریزی وتحلیل سیستم های اقتصادی ، استادیاروعضو هیات علمی دانشگاه علوم وفنون دریایی خرمشهر

چکیده

فرآیند تحلیل سلسله مراتبی AHP کاربرد مطلوبی درحل مسایل تصمیم‌گیری چندمعیاره دارد. بیش ترین کاربرد آن در برنامه ریزی تخصیص منابع وحل مسایل است.تحلیل SWOT ابزاری کارآمد برای شناسایی شرایط محیطی وتوانایی های سازمان هاست ولی به تنهایی، یک ابزار تحلیل دقیق برای تعیین اهمیت فاکتورها و ارزیابی گزینه های مختلف استراتژیک نمی باشد، به این دلیل SWOT کمبودهایی دراندازه گیری وارزیابی عوامل را داراست که فرآیند تحلیل سلسله مراتبی (AHP) این نقایص را برطرف می کند.دراین مقاله از روش دلفی به منظور جمع‌آوری نظرات کارشناسان کلیدی استفاده شده است، در ابتدا با طرح پرسش و مصاحبه حضوری با مدیران ارشد، تصمیم گیران اصلی، کادر متخصص بنادرجنوبی کشور، اطلاعات مورد نیاز جمع آوری شده و با استفاده از نرم افزارExpert Choice ، درجه اهمیت، وزن گروه ها، نسبت سازگاری و انتخاب بهترین استراتژی درهربندر تعیین گردید.نتایج به دست آمده نشان می دهد بهترین استراتژی برای بندرخرمشهرلایروبی اروندرود وتوسعه آبخور کانال ودسترسی موثرتر به بازارعراق، در بندرآبادان استفاده از مزایا وفرصت واقع شدن درمنطقه آزادواندیشیدن به راه کار اجرایی جهت توسعه بندر، در بندرامام خمینی(ره) بهره مندی ازفن آوری اطلاعات ونرم افزارهای عملیات کانتینری وافزایش کانتینرهای ترانشیپی، در بنادر شهید رجایی و بوشهر بهره مندی ازنرم افزارهای عملیات کانتینری وتغییردرقوانین محدود‌کننده خصوصی‌سازی به منظور کاهش تهدیدهای بندرجبل علی و در بندرچابهار ایجاد شبکه ریلی واصلاح وتغییرقوانین خصوصی سازی با هدف کاهش تاثیرات منفی بندرجبل علی می باشد.

کلیدواژه‌ها

• برنامه ریزی استراتژیک
• تحلیل سوات (SOWT)
• تحلیل تصمیم گیری چندمعیاره
• فرآیند تحلیل سلسله مراتبی(AHP)

1- مقدمه

دنیای امروز، شاهد تغییر و تحولات شگرف در زمینه‌های مختلف می باشد، محیط با عدم اطمینان بسیاری مواجه شده و رقابت از شدت زیادی برخوردارست. از این رو، سازمان‌ها به منظور کسب موفقیت در میدان رقابت، باید از نوعی برنامه‌ریزی بهره گیرند که آینده‌نگر و محیط‌گرا باشد، به‌طوری که علاوه بر شناسایی عوامل و تحولات محیطی در یک افق زمانی بلندمدت، تاثیر آن را بر سازمان و نحوه تعامل سازمان با آن رامشخص نماید. این نوع برنامه‌ریزی در واقع همان برنامه‌ریزی استراتژیک است. دراین نوع برنامه ریزی با بررسی و شناسایی محیط خارجی و داخلی سازمان ها، فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی و قوت‌ها و ضعف‌های داخلی و نیز اهداف و ماموریت ها سازمان تنظیم می‌ شود. برای دستیابی به این اهداف و ماموریت ها، به انتخاب بهترین استراتژی‌هایی می‌پردازیم. پایه و اساس این ابزار کارآمد در مدیریت استراتژیک، شناخت دقیق محیط پیرامونی سازمان است. تکنیک فرایند سلسله مراتبی، مسایل پیچیده را بر اساس آثار متقابل آن ها مورد بررسی قرار‌داده و آن ها را به شکل ساده تبدیل می کند و به حل آن می‌پردازد. این روش، تصمیم گیران را قادر می سازد تا اثرات متقابل و هم زمان بسیاری از وضعیت های نامعین وپیچیده را تعیین کنند.

1- 1- پیشینه تحقیق

تاکنون از مدل های تصمیم گیری فرآیند سلسله مراتبی و تحلیل SWOT استفاده های بسیاری درحوزه مطالعات استراتژیک شده است. ازمیان تحقیقات داخلی می توان تحقیق محمد تقی امینی (1389) با عنوان "تدوین استراتژی با روش ماتریس (SWOT)، مطالعه موردی شرکت فراپیوند" را ذکرکردکه ازاین تکنیک به
منظور توسعه سرمایه‌گذاری و تدوین استراتژی نوآوری در محصولات و خدمات همراه با گسترش بازار را نام برد. تحقیق دیگر هم با عنوان" برنامه‌ریزی و مدیریت راهبردی فن آوری اطلاعات، تحلیل SWOT در موزه‌ی رایانه‌ی ایران" توسط ابراهیم ابطحی (1388) انجام گرفته که در این تحقیق از روش تحلیل SWOT برای تعیین راهبردهای فن آوری اطلاعات موزه‌ی رایانه‌ی ایران استفاده شده است. توماس ال ساعتی درسال (2006)" ارزیابی توانایی رویکرد فرآیند تحلیل سلسله مراتبی وتعیین میزان مصرف انواع نوشیدنی درایالات متحده" را ارایه کرد که به تجزیه وتحلیل یک مساله به وسیله تقسیم آن به اجزای سازنده مساله برای مطالعه رفتار اجزا، پرداخته است و بیان نموده فرایند تحلیل سلسله مراتبی AHP روشی برای ایجاد معیارها درحیطه اجتماعی و فیزیکی می باشد. درادامه «گل بایراکتاروگل» «اوزگ اوزاگن» درسال(2008)درمقاله ای با عنوان"یکپارچه بازی مدل کانو،AHPو ماتریس برنامه ریزی QFD وکاربردآن درخدمات کتابخانه ای دانشگاه Dokuze Eylul ترکیه"به منظوریافتن نیازهای دانشجویان کتابخانه دانشگاه Dokuze Eylul و طبقه بندی ازمدل کانو استفاده نمودند. دسته بندی نیازها با عنایت به اهمیت نسبی دانشجویان به وسیله فرآیند تحلیل سلسله مراتبی AHP رتبه بندی گردید و در آخر تمام یافته هابه ماتریس برنامه ریزی انتقال پیدا کردو استراتژی ها برای کتابخانه مرکزی DEU تدوین شد. این تحقیق نیازهای کاربران رابرای خدمات کتابخانه بطورعمیق مورد بررسی قرارداد . این تلاش ها درزمینه یکپارچه سازی متدهایAHP ، کانو و QFDدرخدمات کتابخانه ای به منظور یافتن اغلب نیازهای مهم استراتژیک صورت گرفت.

روش تحلیل سلسله مراتبی بیش از سایر روش ها در علم مدیریت مورد استفاده قرارگرفته است. فرایند تحلیل سلسله مراتبی یکی از معروف ترین فنون تصمیم گیری چند منظوره است که اولین بار توسط توماس ال. ساعتی عراقی الاصل در دهه 1970 ابداع گردید. فرایند تحلیل سلسله مراتبی منعکس کننده رفتار طبیعی و تفکر انسانی است. این تکنیک، مسایل پیچیده را بر اساس آثار متقابل آن ها مورد بررسی قرار می‌دهد وآن ها را به شکلی ساده تبیین کرده به حل آن می‌پردازد. فرایند تحلیل سلسله مراتبی در هنگامی که عمل تصمیم گیری با چند گزینه رقیب و معیار تصمیم گیری رو به روست می‌تواند استفاده شود. معیارهای مطرح شده می‌تواند کمی و کیفی باشند. اساس این روش تصمیم گیری بر مقایسه زوجی نهفته است. تصمیم گیرنده با فراهم آوردن درخت سلسله مراتبی تصمیم آغاز می‌کند. درخت سلسله مراتب تصمیم، عوامل مورد مقایسه و گزینه‌های رقیب مورد ارزیابی در تصمیم را نشان می‌دهد. سپس یک سری مقایسه های زوجی انجام می‌گیرد. این مقایسه ها وزن هر یک از فاکتورها را در راستای گزینه‌های رقیب مورد ارزیابی در تصمیم را نشان می‌دهد.در نهایت منطق فرآیند تحلیل سلسله مراتبی به گونه‌ای ماتریس های حاصل از مقایسه های زوجی را با یکدیگر تلفیق می‌سازد که تصمیم بهینه حاصل آید.

1- 2- ادبیات تحقیق

1- 2- 1- اصول فرآیند تحلیل سلسله مراتبی

توماس ساعتی اصول زیر را به عنوان اصول فرآیند تحلیل سلسله مراتبی بیان نموده و کلیه محاسبات، قوانین و مقررات را بر این اصول بنا نهاده است: (1) شرط معکوسی: اگر ترجیح عنصر A بر عصر B برابر n باشد، ترجیح عنصر B بر عنصر A برابر خواهد بود، (2) اصل همگنی: عنصرA با عنصر B باید همگن و قابل مقایسه باشند. به بیان دیگر برتری عنصر A بر عنصر B نمی‌تواند بی نهایت یا صفر باشد و (3) وابستگی: هر عنصر سلسله مراتبی به عنصر سطح بالاتر خود می‌تواند وابسته باشد و به صورت خطی این وابستگی تا بالاترین سطح می‌تواند ادامه داشته باشد.

1- 2- 2 مدل فرایند تحلیل سلسله مراتبی

به کارگیری این روش مستلزم چهار اقدام عمده می‌باشد: (1) مدل سازی که به واسطه آن مساله و هدف تصمیم‌گیری به صورت سلسله مراتبی از عناصر تصمیم که با هم در ارتباط می‌باشند، در آورده می‌شود. عناصر تصمیم شامل «شاخص های تصمیم گیری» و «گزینه‌های تصمیم» می‌باشد. فرایند تحلیل سلسله مراتبی نیازمند شکستن یک مساله با چندین شاخص به سلسله مراتبی از سطوح است. سطح بالا بیان گر هدف اصلی فرایند تصمیم گیری است. سطح دوم، نشان دهنده شاخص‌های عمده و اساسی "که ممکن است به شاخص‌های فرعی و جزیی تر در سطح بعدی شکسته شود) می‌باشد. سطح آخر گزینه‌های تصمیم را ارایه می‌کند. در نمودار (1) سلسله مراتب یک مساله تصمیم نشان داده شده است.

نمودار (1): فرآیند سلسله مراتبی دریک مساله تصمیم

(2) انجام مقایسه های زوجی بین گزینه‌های مختلف تصمیم،‌ بر اساس هر شاخص و قضاوت در مورد اهمیت شاخص تصمیم با انجام مقایسه های زوجی، بعد از طراحی سلسله مراتب مساله تصمیم، تصمیم گیرنده می‌بایست مجموعه ماتریس هایی که به طور عددی اهمیت یا ارجحیت نسبی شاخص‌ها را نسبت به یکدیگر و هر گزینه تصمیم را با توجه به شاخص‌ها نسبت به سایر گزینه‌ها اندازه‌گیری می‌نماید، ‌ایجاد کند. این کار با انجام مقایسه های دو به دو بین عناصر تصمیم و از طریق تخصیص امتیازهای عددی که نشان دهنده ارجحیت یا اهمیت بین دو عنصر تصمیم است، صورت می‌گیرد. (3) تعیین وزن «عناصر تصمیم» نسبت به هم از طریق مجموعه‌ای از محاسبه های عددی .قدم بعدی در فرایند تحلیل سلسله مراتبی انجام محاسبه های لازم برای تعیین اولویت هر یک از عناصر تصمیم با استفاده از اطلاعات ماتریس‌های مقایسه های زوجی است. (4) ادغام وزن های نسبی به منظور رتبه‌بندی گزینه‌های تصمیم، در این مرحله بایستی وزن نسبی هر عنصر را در وزن عناصر بالاتر ضرب کرد تا وزن نهایی آن به دست آید. با انجام این مرحله برای هر گزینه، مقدار وزن نهایی به دست می‌آید و (5) سازگاری در قضاوت‌ها: به طور تقریب تمامی محاسبه های مربوط به فرایند تحلیل سلسله مراتبی بر اساس قضاوت اولیه تصمیم گیرنده که در قالب ماتریس مقایسه های زوجی ظاهر می‌شود، صورت می‌پذیرد و هر گونه خطا و ناسازگاری در مقایسه و تعیین اهمیت بین گزینه‌ها و شاخص‌ها نتیجه نهایی به دست آمده از محاسبه ها را مخدوش می‌سازد. نرخ ناسازگاری ، وسیله‌ای است که سازگاری را مشخص ساخته و نشان می‌دهد که تا چه حد می‌توان به اولویت‌های حاصل از مقایسه های اعتماد کرد. تجربه نشان داده است که اگر نرخ ناسازگاری کم تر از 10/0 باشد سازگاری مقایسه های قابل قبول بوده و در غیر این صورت مقایسه‌ها باید تجدید نظر شود.

2- روش تحقیق

قلمرو مکانی تحقیق، بنادر جنوبی کشور شامل شش بندر آبادان، خرمشهر، امام خمینی(ره)الگوی تحلیل SWOT ، شهید رجایی، بوشهرو چابهار می باشد. دراین تحقیق ابتدا به بررسی وشناسایی عوامل محیطی داخلی (نقاط قوت وضعف) وعوامل محیطی خارجی (فرصت ها وتهدیدها ) شش بندرجنوبی کشور پرداخته شد. به این منظور ابتدا متغیرهای موثر با استفاده از روش‌دلفی و مصاحبه با خبرگان، مدیران ارشد، تصمیم گیران اصلی و کادرمتخصص بنادر جنوبی کشور به دست آمده و سپس نظرات کارشناسان کلیدی جمع آوری و اجماع صاحب‌ نظران با هدف دستیابی به بهترین گزینه ها، اولویت ‌ندی آنها و شناسایی عوامل مهم انجام گردید.

تحلیل سوات یا ماتریس SWOT

تحلیل SWOT ابزاری کارآمد برای شناسایی شرایط محیطی و توانایی های درونی سازمان است. پایه و اساس این ابزار کارآمد در مدیریت استراتژیک و همین طور بازاریابی، شناخت محیط پیرامونی سازمان است. حروف SWOT که آن را به شکل های دیگر مثل TOWS هم می نویسند، ابتدای کلمات Strength به معنای قوت ، Weakness به معنای ضعف، Opportunity به معنای فرصت و Threat به معنای تهدید است. ماهیت قوت و ضعف به درون سازمان مربوط می شود و فرصت و الگوی تحلیل SWOT تهدید معمولاً محیطی است.در اینجا به معرفی آنالیز SWOT پرداخته شده است و نحوه ی اجرای آن شرح داده نشده است.

گام نخست: شناسائی عوامل داخلی و خارجی

ابتدا عوامل داخلی و عوامل خارجی شناسائی می‌شود. پس از مشخص شدن تمامی نقاط ضعف و قوت و تهدیدها و فرصتها، ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE) ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE ) تشکیل می‌شود. نقاط ضعف و قوت داخلی در ماتریس IFE و فرصتها و تهدیدات خارجی در ماتریس EFE تجزیه و تحلیل می‌شوند. پس از مشخص شدن و نمره دهی عوامل درونی و بیرونی، این عوامل در جدول ماتریس استراتژی‌ها قرار می‌گیرند. سپس استراتژی‌های اتخاذ شده با استفاده از ماتریس QSPM نمره دهی شده و اولویت اجرای هر کدام مشخص می‌شود. با استفاده از ادبیات پژوهش و مصاحبه‌های تخصصی مهمترین شاخص‌های هریک از معیارهای فوق شناسائی می‌شوند و سپس در قالب نقاط ضعف و قوت دسته‌بندی خواهند شد. به روش مشابه با استفاده از ادبیات پژوهش و مصاحبه‌های تخصصی مهمترین شاخص‌های هریک از عوامل خارجی شناسائی شده و سپس در قالب فرصت‌ها و تهدیدها دسته‌بندی خواهند شد.

گام دو: تعیین اوزان عوامل داخلی و خارجی

پس ازشناسائی عوامل داخلی و خارجی و دسته‌بندی آنها در قالب نقاط قوت وضعف و فرصت‌ها و تهدیدها، باید میزان اهمیت هریک از آنها مشخص شود.با استفاده از مدل فرایند تحلیل سلسله‌مراتبی وزن هریک از شاخص‌های عوامل داخلی و خارجی مشخص می‌شود. بنابراین خروجی تکنیک AHP میتواند میزان اهمیت هر شاخص تصمیم‌گیری استراتژیک را نشان دهد. به مقاله رویکرد ترکیبی AHP-SWOT رجوع کنید.

گام سه: ایجاد ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی

برای تهیه ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE) ابتدا نقاط قوت و سپس نقاط ضعف را لیست کرده و به هرعامل یک ضریب وزنی بین صفر (بی‌اهمیت) تا یک (بسیار مهم) اختصاص می‌دهیم. در اینصورت جمع ضرایب وزنی اختصاص داده شده باید مساوی یک باشد. این وزن می تواند با استفاده از تکنیک AHP محاسبه شود.
– به هریک از این عامل‌ها نمره ۱ تا ۴ می دهیم. نمره ۱ بیانگر ضعف اساسی، نمره ۲ ضعف کم،نمره ۳ بیانگرنقطه قوت و نمره ۴ نشان دهنده قوت بسیار بالای عامل میباشد.

جدول ۱- امتیاز دهی به معیارهای داخلی

گزینه انتخابی	ضعف اساسی	ضعف	قوت	قوت اساسی
امتیاز	۱	۲	۳	۴

جدول ۲- امتیاز دهی به معیارهای خارجی

الگوی تحلیل SWOT

گزینه انتخابی	تهدید جدی	تهدید	فرصت	فرصت عالی
امتیاز	۱	۲	۳	۴

– برای تعیین نمره نهایی هرعامل، ضریب هرعامل را درنمره آن ضریب کنیم.
– مجموع نمره های نهایی هرعامل را محاسبه کنیم تا نمره نهایی سازمان مشخص شود.
اگرمیانگین آنها کمتر از ۲٫۵ باشد یعنی سازمان ازنظر عوامل داخلی دچارضعف بوده و اگر نمره میانگین بیشتراز ۲٫۵ باشد سازمان دارای قوت می‌باشد.

جدول ۳- ماتریس ارزیابی عوامل داخلی IFE

برای تهیه ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE ) نیز مانند مانند قبل عمل می‌شود.

گام چهارم: طراحی مدل تحلیلیSWOT

برای تجزیه و تحلیل هم زمان عوامل داخلی و خارجی از ماتریس داخلی و خارجی استفاده می‌گردد. این ماتریس برای تعیین موقعیت صنعت یا سازمان به کار می‌رود و برای تشکیل آن باید نمرات حاصل از ماتریس الگوی تحلیل SWOT ارزیابی عوامل داخلی و ماتریس ارزیابی عوامل خارجی را در ابعاد عمودی و افقی آن قرار داد تا جایگاه صنعت یا سازمان در بازار مشخص گردد و بتوان استراتژی های مناسبی را برای آن مشخص کرد. این ماتریس منطبق بر ماتریس SWOT است و استراتژی های مناسب برای سازمان را مشخص می‌کند.

شکل ۱- الگوی ارزیابی و انتخاب استراتژی

روش تجزیه و تحلیل SWOT به شکل نظام‌یافته هر یک از عوامل قوت، ضعف، فرصت و تهدید‌ها را که در مرحله قبل شناسایی شده اند مورد تحلیل قرار داده و استراتژی‌های متناسب با موقعیت را منعکس می‌سازد. در مدل SWOT پس از فهرست نمودن هر یک از عوامل قوت، ضعف، فرصت و تهدید که در مرحله قبل شناسایی شده و نوشتن آنها در سلول‌های مربوطه به خود بر حسب ترتیب امتیاز وزن دار از محل تلاقی هر یک از آنها استراتژی‌های مورد نظر حاصل می‌گردد. بنابراین همواره این ماتریس منجر به چهار دسته استراتژی ST، WT، WO و SO می‌شود. در جدول ۱ ماتریس تجزیه و تحلیل SWOT نشان داده شده است.

جدول ۴- ماتریس تجزیه و تحلیل SWOT

عوامل استراتژیک	فهرست قوت‌ها ( S )	فهرست ضعف‌ها ( W )
فهرست فرصت‌ها (O)	استراتژی‌های SO	استراتژی‌های WO
فهرست تهدید‌ها ( T )	استراتژی‌های ST	استراتژی‌های TW

استراتژی‌های SO : در اجرای استراتژی‌های SO می‌توان با استفاده از نقاط قوت داخلی از فرصت‌های خارجی حداکثر بهره برداری را نمود. هر سازمانی علاقه مند است که همیشه در این موقعیت قرار داشته باشد تا بتواند با بهره گیری از نقاط قوت داخلی از فرصت‌ها و رویدادهای خارجی حداکثر استفاده را بنماید.

استراتژی‌هایWO : هدف از استراتژی‌های WO این است که از مزیتهایی که در فرصت‌ها نهفته است در جهت جبران نقاط ضعف استفاده شود.

استراتژی‌هایWT : هدف در اجرای استراتژی‌های WT کم کردن نقاط قوت و ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدات ناشی از محیط خارجی است. در چنین موقعیتی وضعیت نامناسب بوده و در وضع مخاطره آمیز قرار خواهیم‌گرفت و باید سعی کنیم باانحلال، واگذاری، کاهش عملیات، ادغام و سایر روشها از چنین وضعیتی پرهیز نماییم.

استراتژی‌های‌‌ST : در این نوع استراتژی تلاش می‌گردد تا با استفاده از نقاط قوت داخلی برای جلوگیری از تاثیر منفی تهدیدات خارجی، ساز و کارهایی در پیش گرفته شود و یا تهدیدات را از بین برد.
به این ترتیب با استفاده از ماتریس SWOT فهرستی از استراتژی‌های مختلف در چهار گروه متفاوت بدست می‌آید. با استفاده از ماتریس QSPM می توان این تحلیل را پایان داد. علائه ور ماتریس سوات و تحلیل QSPM می توان از رویکردهایی مانند AHP-TOPSIS نیز استفاده کرد که در پارس مدیر تشریح شده است.

راهبردهای فرهنگی مقابله با شیعه هراسی بر اساس الگوی swot

با پیروزی انقلاب اسلامی ایران در چارچوب آموزه های شیعه، مطرح شدن شیعه به عنوان اسلام سیاسی و تضاد منافع قدرتهای بین المللی و برخی قدرتهای منطقه ای، سیاست شیعه هراسی مطرح گردید. اعمال سیاستهای مخرب مداوم در این زمینه توسط قدرت‌های بین المللی و منطقه ای و تعلق اکثریت جامعه ایران و برخی از کشورهای اسلامی به مذهب تشیع، ضرورت بحث از راهبرد مقابله با شیعه هراسی را ایجاب می کند.(ضرورت) الگوی تحلیل SWOT بر این اساس مقاله حاضر در صدد پاسخگویی به این سوال است که جهت مقابله با پدیده شیعه هراسی چه راهبردها و راهکارهایی در عرصه فرهنگی قابل ارائه می باشد؟(سوال اصلی) بر اساس یافته های این مقاله، جهت مقابله با شیعه هراسی راهبردهای فرهنگی نظیر: تاکید بر زمینه های متحد کننده جهان اسلام در چارچوب آموزه های شیعی، تقویت اتحاد شیعیان با محوریت مرجعیت دینی و ولایت فقیه، استفاده از ظرفیت های ارتباطی نوین و فضای مجازی در جهت تبیین آموزه های شیعه، مقاومت در برابر نظام سلطه و همپیمانان منطقه ای آن در چارچوب آموزه های اسلامی و شیعی، بهره گیری از پشتوانه فقهی پویا و غنی شیعه جهت تقویت همگرایی اسلامی، به حاشیه رانی نگاه امنیتی به شیعه با برجسته سازی آموزه های همسازگرا، تقویت دیپلماسی رسانه ای در راستای آگاهی بخشی و تبیین گفتمان عقلانی شیعه و تقویت جریانهای اسلامی معتدل با تاکید بر اعتقادات مشترک قابل توجه می باشد.(یافته) در این مقاله جهت تبیین بحث از "الگوی swot" استفاده شده است.(الگوی تحلیل)